[일요시사 취재1팀] 양동주 기자 = 푸르밀이 사실상 백기를 들었다. 오너 2세 체제가 가동된 직후부터 휘청거리더니, 적자를 이겨내지 못한 채 사업을 접기로 한 것이다. 꼭대기에 앉은 황태자가 헛발질을 계속하는 사이 탄탄했던 회사는 순식간에 망가졌고, 피해는 직원들에게 고스란히 전가된 형국이다.
유제품 전문 기업 푸르밀이 사업을 접기로 결정했다. 지난 17일 푸르밀은 사내 이메일을 통해 400여명에 달하는 직원에게 사업 종료와 정리해고를 통지했다. 푸르밀 측은 “코로나19 여파 등으로 4년 이상 매출 감소와 적자가 누적돼 내부 자구 노력으로 회사 자산의 담보 제공 등 특단의 대책을 찾아봤다”며 “하지만 현재까지 가시적인 성과가 없는 상황에 직면하게 돼 부득이하게 사업을 종료하게 됐다”고 밝혔다.
날치기
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잇따른 매각 무산이 사업 종료 결정을 내린 이유였다. 푸르밀은 경영난 해소를 위해 매각을 추진했지만 뜻대로 되지 않았다.
약화된 경쟁력 역시 푸르밀의 새 주인 찾기가 실패한 배경으로 작용했다. 유업계 경쟁사들이 건강기능식품 및 케어 푸드 등으로 외연을 확장하며 포트폴리오 다각화에 신경 쓴 데 반해, 푸르밀은 유제품에 절대적으로 의존하는 사업구조에서 벗어나지 못했다.
푸르밀의 갑작스러운 사업 종료 통보로 인해 그간 원유를 공급해왔던 낙농가와 협력업체들은 직간접적인 피해를 보게 될 것으로 예상된다. 푸르밀과 자체 브랜드 상품 공급계약을 체결했던 대형 유통업체들도 대체 업체 물색에 나서야 하는 상황이다.
물론 직장을 새로 찾아야 하는 처지에 내몰린 푸르밀 임직원들이 가장 큰 피해자다. 임직원들은 임금 삭감마저 감내하면서까지 사측에 협조했지만, 이 같은 노력은 끝내 물거품이 됐다. 사측에서 통보한 사업 종료 및 정리해고일은 내달 30일이다.
몇몇 직원은 노동조합을 중심으로 사측의 일방적인 사업 종료 및 해고 통보를 저지하고자 결집하는 모습이다. 지난 20일 푸르밀 노동조합은 성명을 내고 “이번 결정은 직원들의 가정을 파탄시키며 죽음으로 내모는 살인 행위”며 집단행동을 예고했다.
노조는 “소비자 성향에 따른 사업 다각화 및 신설라인 투자 등으로 변화를 모색해야 했으나 안일한 주먹구구식의 영업을 해왔다”며 “해고 통보 전 임직원들과 일절 협의가 없었고 보상 방안도 없이 직원들에게 책임을 전가하고 불법적인 해고를 진행하고 있다”고 비판했다.
일각에서는 푸르밀의 사업 종료 결정을 오너 경영 체제의 실패라고 규정짓고 있다. 푸르밀의 가파른 하향세가 오너 경영 체제로의 회귀 시점과 맞물린다는 점에 주목한 시각이다. 사실상 ‘신준호·신동환’ 책임론이라고 봐도 무방하다.
책임은
누가?
푸르밀은 1978년 4월 설립된 롯데우유를 모태로 하는 ‘범롯데’ 기업이다. 롯데그룹에서 떨어져 나온 건 신준호 푸르밀 회장과 고 신격호 롯데그룹 명예회장 간 얄궂은 인연에 기인한 탓이다.
신 명예회장의 막냇동생인 신 회장은 롯데건설·롯데제과 대표이사, 롯데햄·우유 부회장 등을 거치며 롯데그룹에서 영향력을 키웠다. 하지만 신 회장은 1990년대 중반 형제 간 분쟁을 거치며 그룹의 모든 직위서 해임됐다.
이런 신 회장에게 롯데우유는 재기의 발판이 됐다. 신 회장은 2007년 4월 롯데햄으로부터 롯데우유 지분 100%를 인수하면서 독자생존을 모색했고, 롯데그룹의 브랜드 사용금지 요청을 계기로 사명을 2009년 1월 푸르밀로 변경하면서 완벽한 선긋기에 돌입했다.
롯데라는 우산을 벗어 던진 푸르밀은 2009년부터 본격적인 성장가도를 달렸다. 무엇보다 2009년 남우식 대표이사를 내세운 전문경영인 체제가 신의 한 수였다. 남 대표 취임 첫해에 거둔 매출 2000억원 돌파와 분사 이래 첫 흑자라는 결과물은, 푸르밀의 홀로서기에 대한 세간의 우려를 불식시키는 데 일조했다.
이후 푸르밀은 유업계서 확실한 영역을 구축해나갔다. 매출은 2012년 3000억원을 찍은 뒤 조금씩 내림세를 나타냈지만, 흑자 행진은 2017년까지 쉼 없이 이어졌다.
꾸준히 순이익을 발생시킨 덕분에 남 대표 취임 직전 해인 2008년 130억원에 달했던 결손금은 2012년부터 이익잉여금으로 전환되기에 이르렀다. 급기야 2017년에는 이익잉여금이 272억원에 달할 만큼 내실이 탄탄해졌다.
하지만 남 대표 체제는 2017년을 끝으로 종지부를 찍었다. 유업계 경쟁 심화와 유류 소비 하락이라는 악재를 헤쳐 나가기 위해서라도 변화가 필요하다는 분위기가 조성된 까닭이다.
실제로 푸르밀은 남 대표의 마지막 임기였던 2017년에 영업이익이 전년 대비 30% 수준인 15억400만원으로 떨어졌고, 순이익은 10억원 밑으로 주저앉는 등 2008년 이래 최악의 실적을 기록했다. 창립 40주년을 앞두고 있던 만큼 눈앞에 닥친 수익성 악화를 이겨낼만한 탈출구가 필요한 시점이었다.
일방적 사업 종료·해고 통지
후계자 오고 귀신같이 미끌∼
변혁을 꾀하고자 꺼낸 카드는 오너 경영 체제로의 회귀였다. 남 대표가 사임한 2017년 12월31일에 곧바로 신 회장이 후임 대표이사직을 넘겨받았고, 사흘 뒤 신동환 부사장이 대표이사로 선임되면서 부자 공동 경영 체제가 갖춰졌다.
신 회장의 둘째 아들인 신 대표는 사실상 회사의 후계자였다. 롯데우유 계열분리 과정서 지분 100%를 인수한 신 회장은 인수 직후 우리사주조합에 10%가량을 주고 나머지 90%를 보유해왔다. 신 회장은 2012년 7월, 자신이 보유하고 있던 지분 가운데 30%를 아들과 딸, 손자들에게 증여하며 승계 작업을 본격화했다.
지난해 말 기준 신 회장이 푸르밀 지분 60%를 보유한 최대주주고, 2대 주주는 딸 신경아 푸르밀 이사(12.6%)다. 신 대표는 지분 10%를 보유한 3대 주주지만, 두 아들인 재열·찬열군이 각각 보유한 지분 4.8%와 2.6%를 더하면 사실상 2대 주주다.
표면상 두 명의 대표가 지휘하는 형태였지만, 관련 업계에서는 푸르밀이 사실상 오너 2세 경영 체제로 진입했다고 해석했다. 그리고 지난해 12월31일자로 신 회장이 대표이사직을 내려놓으면서 완벽한 단독 경영 체제가 확립됐다.
신 대표는 대표이사에 이름을 올리자마자 곧바로 신제품 개발에 뛰어들었다. 1998년 롯데제과 기획실에 입사해 롯데우유 영남지역담당 이사, 푸르밀 부사장 등을 거친 신 대표는 본인이 직접 아이디어를 제시하는 등 신제품 개발을 진두지휘했다.
이 같은 노력이 빛을 발하며 신 대표 취임 첫해에 신규 출시한 가공유 제품만 30개에 육박했다. 다른 유업체들이 신제품 출시를 머뭇거리는 모습과 사뭇 다른 행보였다. 신 대표가 불러온 신선한 바람이 회사 수익으로 연결되는 건 시간문제쯤으로 여겨졌다.
기막힌
내리막
그러나 신동환호 푸르밀은 기대치를 충족시키지 못했다. 신제품 출시가 매출 확대로 이어지기는커녕 주요 실적 지표에서 급격한 하향세가 뚜렷해진 것이다.
신 대표 취임 직전년도에 2575억원이던 푸르밀의 매출은 2019년 2000억원을 겨우 넘기는 수준으로 떨어진 진 데 이어, 이듬해 1800억원대로 주저앉았다. 푸르밀이 1000억원대 매출을 찍은 건 2009년(1700억원) 이래 처음이었다.
수익성 악화는 한층 심각했다. 2008년(영업손실 75억원)을 끝으로 흑자전환했던 푸르밀은 신 대표 임기 첫해였던 2018년에 영업손실 15억원을 기록하며 10년 만에 적자로 전환했다.
이는 시작에 불과했다. 2019년에는 영업손실이 전년 대비 6배 가까이 불어났고, 이듬해 113억원, 지난해 124억원 등 최근 3년간 연평균 영업손실이 109억원에 달했다. 2018년 580억원이었던 판관비 지출을 지난해 523억원 수준으로 줄였음에도, 같은 기간 매출총이익이 566억원에서 400억원으로 낮아지는 바람에 적자 폭이 한층 커진 모양새다.
거듭된 적자 행진은 제법 안정적이라고 평가받던 푸르밀의 재무상태를 급격히 악화시켰다. 신 대표 취임 직후부터 본격화된 현상이라는 점을 주목할 필요가 있다.
2017년 102.8%에 불과했던 푸르밀의 부채비율은 2020년 223.4%로 두 배 이상 높아졌고, 지난해에는 급기야 507.4%로 치솟았다. 통상적인 적정 부채비율(200% 이하)과는 현격한 격차가 발생한 셈이다.
심각한 총자본의 감소가 부채비율 급등에 영향을 준 것으로 분석된다. 2017년 657억원으로 역대 최대치를 찍었던 푸르밀의 총자본은 적자 지속의 여파로 지난해 말 기준 143억원으로 줄었다. 흑자 행진에 힘입어 2017년까지 271억원이 쌓였던 이익잉여금이 실적 부진의 여파로 2020년에는 결손금 107억원으로 전환됐고, 결손금 규모가 한 해 만에 240억원까지 확대된 게 뼈아팠다.
총자본이 줄어든 가운데 총부채는 나날이 증가하면서 재무상태에 부담을 더했다. 2018년 572억원이던 푸르밀의 총부채는 4년 새 723억원으로 150억원가량 불어났다.
외부에서 차입한 자금이 확대되면서 부채가 덩달아 커진 형국이다. 2017년 202억원이던 푸르밀의 총차입금은 2년 만에 100억원가량 증가한 데 이어, 지난해에는 498억원으로 불어났다. 차입금 증가의 영향으로 재정건전성의 척도로 인식되는 차임금의존도(적정 수준 30% 이하)는 2017년 16.5%에서 지난해 57.5%로 올랐다.
지난해 말 기준 차입금 항목에서 두드러진 특징은 총차입금의 89.8%가 1년 내 상환을 필요로 한다는 점이다. 단기차입금이 408억원으로 비중이 가장 컸으며, 장기차입금 중 만기도래를 앞둔 유동성장기차입금이 40억원이었다. 상환 부담이 클 수밖에 없는 구조였던 셈이다.
본전도
못찾고…
업계 관계자는 “신 회장이 올해 초 퇴직금 30억원을 챙기는 등 오너 일가는 챙길 건 다 챙겼고, 정작 임직원들만 피해를 보게 된 양상”이라며 “신 대표가 경영권을 잡은 이후 업황이 딱히 좋다고 보긴 힘들었지만, 오너 경영 체제에서 회사가 급격히 기울어졌다는 건 분명한 사실”이라고 말했다.
